Có một hiện tượng nơi làm việc gọi là "hiệu ứng cua". Những người đã đánh bắt cua có thể biết rằng nếu bạn đặt một nhóm cua vào giỏ tre, bạn không cần phải che nó, thì cua không thể bò ra ngoài. Bởi vì khi có hai hoặc nhiều cua, mỗi con sẽ tranh giành để bò đến lối ra. Nhưng miệng rổ rất hẹp, và khi một con cua bò vào miệng rổ, những con cua khác sẽ lấy nó bằng móng vuốt mạnh mẽ của chúng và cuối cùng kéo nó xuống cấp thấp hơn, nơi một con cua mạnh mẽ khác sẽ bước lên và trèo lên. Chu kỳ này lặp lại, và không có cua nào có thể "phá vỡ" thành công. "Hiệu ứng cua" phản ánh một hiện tượng nơi làm việc rất đặc biệt. Trong nhóm nhà máy, không thể tránh khỏi rằng do xung đột lợi ích hoặc sự khác biệt trong các khái niệm, lợi ích hoặc giá trị nhóm nhỏ tự nhiên sẽ được hình thành. Các đặc điểm chính của nó là: các thành viên tổ chức được thiển cận, chỉ tập trung vào lợi ích cá nhân và bỏ qua lợi ích của nhóm; Chỉ quan tâm đến lợi ích ngay lập tức và bỏ qua lợi ích lâu dài, phá hoại lẫn nhau, và sau đó toàn bộ đội sẽ dần mất động lực để tiến về phía trước. Theo cách này, 1+1<2 will appear, and as "1" increases to N, the final energy "sum" will be much less than N, making the team lose vitality and the enterprise unable to become strong.
Hiệu quả chính thức "kẹp"
Li Chao là một "người đứng đầu" mới được bổ nhiệm. Quy mô của nhà máy rất lớn, nhưng hiệu quả hoạt động của nhà máy không lạc quan, và điều khủng khiếp hơn là doanh thu của nhân viên rất lớn, và nhân viên ở một số vị trí quan trọng được thay thế như một chiếc đèn lồng quay vòng. Ông chủ nhà máy đang lo lắng về điều này. Do đó, Li Chao, người có nhiều năm kinh nghiệm quản lý nhà máy, đã "được bổ nhiệm trong một tình huống nguy cấp" và đã không khí để thực hiện "phong trào cải chính".
Ngay khi nhậm chức, ông đã tiến hành một "cuộc điều tra và điều tra" toàn diện. Sau khi phân tích, Li Chao phát hiện ra rằng lý do cơ bản cho sự suy giảm hiệu suất của nhóm không phải là khả năng yếu của nhân viên hoặc thiếu hệ thống nhà máy, mà là "làm suy yếu" và không hợp tác giữa các đội. Ví dụ, cách đây không lâu, Li Chao đã chuẩn bị thực hiện một quy trình mới và yêu cầu mỗi nhóm soạn thảo một kế hoạch. Sau khi so sánh, cuối cùng anh đã áp dụng kế hoạch được đệ trình bởi nhóm A và yêu cầu các nhóm khác thực hiện cùng một kế hoạch. Tuy nhiên, kết quả là ngoại trừ nhóm A, các nhóm khác đã chống lại việc thực hiện kế hoạch vì nhiều lý do.
Li Chao đã rất khó hiểu về điều này. Tại sao mọi người không muốn hợp tác với công việc? Ngay cả những bộ phận hoặc cá nhân đã đưa ra các đề xuất hợp lý hóa "chia sẻ thù hận và kẻ thù"? Sau khi hiểu từ nhiều nguồn, cuối cùng anh cũng hiểu. Hóa ra lý do khiến mọi người không hợp tác là vì họ sợ rằng nhóm A sẽ "nổi bật" và nhận được nhiều tiền thưởng hơn, vì vậy có một "cuộc đấu tranh cởi mở và bí mật" của "bạn xây dựng sân khấu, tôi sẽ phá bỏ nó", và không ai muốn thấy bên kia "nổi bật" và chạy qua đầu họ.
Đó là tất cả lỗi của "tâm lý cua"
Tác động tiêu cực của "tâm lý cua" đối với quản lý nhà máy tồn tại một cách khách quan. Trong trường hợp, nhóm mà Li Chao chịu trách nhiệm, vì "tâm lý cua" này giữa các thành viên trong nhóm, cuối cùng đã gây ra hành vi không hợp tác và thậm chí "phá hoại" trong đội. "Ma sát nội bộ" như vậy sẽ không chỉ làm suy yếu hiệu quả chiến đấu của đội, mà còn làm cho mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm mong manh và căng thẳng. Nếu các nhà quản lý nhắm mắt làm ngơ trước hiện tượng này hoặc không đủ nhận thức, họ có khả năng đưa nhóm của họ vào tình huống nguy hiểm của "tình huống khó xử".
Đầu tiên, nó gây ra sự phản đối giữa các thành viên trong nhóm. Lấy trường hợp này là một ví dụ, lý do tại sao các nhóm khác không thể đồng ý với các đề xuất hợp lý hóa của nhóm A và có khả năng kháng cự tiềm năng là lý do cơ bản là xung đột lợi ích đã gây ra tâm lý của "không ai muốn thấy bên kia nổi bật", vì vậy rất khó để phối hợp và hợp tác trong công việc, và "
Thứ hai, nó làm giảm việc thực hiện các thành viên trong nhóm. Bởi vì họ không muốn đồng ý với các đề xuất công việc của người khác hoặc các ý kiến khác và chống lại việc thực hiện các ý kiến chính xác vì nhiều lý do, nó sẽ mang lại sự phản kháng lớn đối với việc thực hiện các mục tiêu hoặc nhiệm vụ của công ty. Nếu đó là một gợi ý tốt, nhà máy sẽ trả một mức giá tuyệt vời vì nó không thể được thực hiện kịp thời.
Thứ ba, nó gây ra sự mất mát của tài năng cao cấp. Những nhân viên có kinh nghiệm và có khả năng chắc chắn không sẵn sàng làm việc trong môi trường nhà máy nơi họ "phá hoại" nhau và xung đột với nhau. Họ sẽ chọn thay đổi công việc mà không do dự vì họ không hài lòng với một môi trường làm việc như vậy. Ví dụ, trong nhà máy do Li Chao đứng đầu trong vụ án, "Doanh thu của nhân viên rất lớn, và nhân viên ở một số vị trí quan trọng được thay thế như một chiếc đèn lồng quay vòng." Đó chính xác là do sự không hài lòng của tài năng với môi trường làm việc mà sự mất mát là gây ra, và chúng ta phải cảnh giác.
Thủ thuật ba lần để thoát khỏi "tâm lý cua"
1. Tạo văn hóa doanh nghiệp về sự thống nhất và hợp tác
Việc thiếu văn hóa doanh nghiệp là kết quả của "sự phá hoại" của nhau và thiếu hợp tác giữa các đội. Nói cách khác, các nhà quản lý đã thất bại trong việc xây dựng một bầu không khí "thống nhất và hợp tác" tốt, để các thành viên trong nhóm từ bỏ định kiến cá nhân và tập trung vào lợi ích của công ty. Do đó, khi nhóm có "tâm lý cua", ưu tiên hàng đầu là các nhà quản lý can thiệp đúng thời gian, bắt đầu xây dựng văn hóa doanh nghiệp về sự thống nhất và hợp tác, và nuôi dưỡng tinh thần hợp tác của nhóm. Các nhà quản lý có thể sử dụng các hình thức đào tạo khác nhau, đào tạo phát triển ngoài trời, v.v. để làm cho nhân viên cuối cùng hiểu rằng nhân vật "" dựa trên sự hỗ trợ lẫn nhau. Chỉ với sự hỗ trợ lẫn nhau mới có thể được hình thành, để nhóm có thể tạo thành một lực lượng chung và tối đa hóa giá trị của chính họ.
2. Thiết lập mục tiêu phát triển doanh nghiệp thống nhất
Mục tiêu tương tự sẽ dẫn đến cùng một tốc độ. Nếu các mục tiêu phát triển được các đội nhấn mạnh là không nhất quán, thì thật dễ dàng để "bước đi sai". Thật không may, trong nhiều nhà máy, các nhà quản lý không đặt ra các mục tiêu phát triển chi tiết hoặc đặt ra chúng nhưng không thông báo chúng cho nhân viên (hoặc tin rằng các mục tiêu phát triển của công ty là hoạt động kinh doanh của các nhà lãnh đạo và không liên quan gì đến nhân viên). Đây là một điều cấm kỵ trong quản lý nhà máy. Cái gọi là "bắt đầu kinh doanh là khó khăn và việc giữ một doanh nghiệp thậm chí còn khó khăn hơn" là vì trong giai đoạn đầu của việc bắt đầu kinh doanh, nhóm có một tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng, và mục tiêu của các thành viên trong nhóm có thể đạt được sự đồng thuận, thành lập một lực lượng chung và đạt được thành công. Trong giai đoạn giữ một doanh nghiệp, do thiếu các mục tiêu phát triển của công ty, một tình huống "chiến đấu trong tổ" sẽ được hình thành và mọi người sẽ kiềm chế lẫn nhau vì lợi ích riêng của họ. Do đó, chỉ bằng cách đặt mục tiêu phát triển doanh nghiệp rõ ràng và cho mọi nhân viên biết mục tiêu này, họ mới có thể giảm "chiến đấu trong tổ".
3. Làm cho quyền lực và trách nhiệm bình đẳng
Tại sao "hiệu ứng cua" xuất hiện trong nhóm của bạn? Tại sao nhân viên của bạn không thể "dung nạp" "đồng nghiệp" của họ để "trèo ra" trước?
Lý do là: sự bất bình đẳng về trách nhiệm và nghĩa vụ. Việc thực thi quyền chỉ quá nhỏ và việc thực hiện nghĩa vụ chỉ quá nặng. Quyền lực và trách nhiệm bổ sung cho nhau. Sức mạnh càng lớn, trách nhiệm càng lớn. Các thành viên trong nhóm của bạn nên coi quyền lực là một trách nhiệm, không phải là biểu tượng của tình trạng. Bất cứ ai leo lên phía trước phải có khả năng và trách nhiệm dẫn dắt đội ra khỏi tình trạng khó khăn, để các thành viên khác trong đội có thể đẩy nhau về phía trước. Nếu một trong những nhân viên trèo ra khỏi rổ nhưng không muốn chịu trách nhiệm của người lãnh đạo, thì những "con cua" khác sẽ không bị thuyết phục, vì vậy họ chắc chắn sẽ giữ anh ta lại và ngăn anh ta trèo lên.
